服装电商必须要学的60个实体经营经验（下）

wangtaobaohua

今天给大家分享最后20条经验，昨天发了信息后十几个朋友给我站短，每个人的情况都不一样怎么说的大多数都是问实体还能不能做，网店怎么做有什么风险之类的问题。看来现在市场不好大家都想自己做事，我倒是不建议一点经验都没有的去做，因为摸着石头过河的人肯定会“湿身”呵呵，我倒是建议这些朋友们要不去找个电商打打工，或者在服装行业混一些时间，最起码把衣服款式和进货渠道之类最基本的体验下。

括号里的是我现在做的一个平台，有兴趣的可以去看看那里需要改进和进步，有需要女装的用户也可以在这里拿货，绝对有保证的。（注:宝华网是宝华服装批发实体集团分离出来的线上的女装批发平台，现有优势是低廉的批发价格、厂家货源、一件包邮代发、整合渠道能力，有做服装的小伙伴可以跟他们合作。）

41.实体渠道销售没有公平跟“付出一定有回报”这件事。销量完成2倍，但奖金不可能也2倍。销售往往是“前人种树，后人乘凉”；“前人挖坑，后人遭殃”。销售行业里“种瓜得瓜，种豆得豆”。但可能瓜不是你种的，也可能你得到的是“巴豆”。前人搞烂的渠道，你来收盘，你搞好了的渠道，换人负责。

42.实体渠道的操盘手跟销售人员必须走千山万水，说千言万语，历千难万险，不知吉凶祸福，成败未定之天。销售常要出差来回三天，为的是跟代理商说上两个小时的话。扣掉吃饭打屁扯蛋的时间，剩下30分钟谈正事，这30分钟决定此行3天的成败。谁能心里百分百有底。销售的总结、思维，均由此培养出来。

43.渠道销售中经常可以看到**的是个“草包”。回总部开会时一问三不知，一口**话。一个月工资3000，但手上的金表是3万。但他通常能完成销量，有关系好的大经销商替他压货。为何？因为出卖党的利益，如此简单。帮着冲货；把促销品截留下来给他；一起向公司哭穷，要返利、要政策、要广告。

44.代理商一个月一次提500箱跟一次提100箱但每个月都能提货5次，身为渠道操盘手的您该重视的是后者。因为：一、他用100箱货的成本，就赚500箱的利润，积极性高；二、当有新品上市时，他的积极性会比较高，愿意配合。因为，他压的老款少。至少一个月提5次货，您就有5次的机会跟他说“提点新品”吧！

45.渠道操盘手不要随意给大区经理或是业务员下太过严苛的业绩指标。当您给出不合理的数字时，他们总是有方法应对。道高一尺，魔高一丈！渠道销售中要投机倒把的快速完成销量至少有上百种方法，这诡道就不提了。业务指标给的太离谱容易“官逼民反”，“逼”的刚好才叫操盘手！

46.渠道操盘手的养成非常困难，必须具备理性跟尖锐的思考判断能力。学会“用销量做考核，用过程做引导”的方式来带领一群业务新兵走向成熟，也必须以此来严格要求自己。你必须完成销量为结果负责，还必须控制大盘中的所有过程跟环节，你要分析一个区域市场影响销量的到底是那些问题，如何解决。

47.再优秀的企业都会有销售员说过同样的话。市场“怪”（哪里不怪）；市场穷（一去看发现再贵的产品都有卖）；竞品的价格低（因为你要代理商卖50，他转手卖100）；对手的促销活动大（你给再多，销售都嫌少）；二批爱砸价（那个二批不砸价）；这里只认老品牌，不认新品（一看，是没有铺货率）！

48.操盘手要用自己的脚一点点的丈量所有负责的区域，而不是道听途说，光看报表。你必须亲自去走遍山山水水。坦白说，只要有老板没去到的地方，该区域的渠道布局“一定”有问题，没有例外，别扯什么我有最优秀的业务员这样的鬼话。你要问自己，辖区内有没有个个都跑到，渠道首先靠的是身体力行！

49.跑市场有三大重点，任何动作都必须围绕在这三点。一、现有渠道布局的问题与改善，问题通常不会少；二、寻找市场空白点：任何产品都应该寻求最适量的铺货率，只要找到市场空白就可以强化，找新经销商进入或是协助原有经销商进入；三、是否有渠道创新的可能：在原有架构上，是否有更适合当地的布局！

50.什么叫渠道创新？有个渠道名词叫“换面点”。在北方农闲的时候，农民开个机动三轮拉着方便面、饼干、油盐酱醋，挨家挨户敲门，一斤稻谷换X包方便面，一斤玉米换一瓶油。一物换一物，然后再拿到粮食集团更换金钱。这是某家食品集团在北方的渠道创新与资源整合，它的换面点销量是“天文数字”！

51.渠道中除窜货问题外，最重要的一个问题是批发与零售模式的平衡与管理。在终端为王的潮流下，很多厂商企图跳过批发商直接控制零售店（非厂商的直营店）。这将导致最终的死亡。喊出终端为王口号最强烈的是康师傅与可口可乐。但是，他们内部最为重视的一个组别是“批发组”。所有人为批发而战！

52.大多数的快速消费品零售店习惯到批发市场提货。可乐一箱、方便面2箱，顺手看到你的产品也来一箱，这是零售店的采购行为。企图靠几百个业务员直接把您的货铺到所有的零售店，难以实现！没有批发商愿意为你的产品做铺货上市动作，就没有人能看到产品，如果所有批发跟大卖场市场都看不到可乐呢？

53.康师傅的渠道架构经验。几年前康师傅的渠道架构分五个组别：批发、零售、借壳、团购、超市。其中最重要的是批发组！如**衡好这5种渠道结构的价格体系是渠道管理最重要的一件事情。谈个题外话：康师傅的组织中，业务员拿到订单，会交给分区的一个人，这人的工作是负责配送货品，他在康师傅里的职称叫“信箱”！

54.厂家跟经销商是什么关系？永久的话题。一、经销商是厂家进入新市场的入场卷。但遇到无良厂家，入场卷就跟电影院门票一样，入场即撕票；二、经销商是厂家在该市场的销售经理。你要用他的人，车，物，钱；三、厂家跟经销商是即合作又竞争的对立统一关系。像敬上帝一样的敬起来，像防小偷一样的防下去。

55. 渠道是平台的较量！快速消费品行业中有一群经销商专给批发市场、农村渠道配货，家里有3000万，但穿个破军大衣，头发散乱，自己扛着货，开卡车送货。另外一群人西装笔挺，公司在写字楼，只做大卖场跟商超。通常后者的销量比前者少，但利润远远比前者高。你让他做批发市场跟农村，完全看不上。

56.中国消费品行业的行规：超市里面的供货利润10%以上；而任何大陆的知名品牌在批发市场的供货利润是“2%以下”。可乐55元一箱进货过来，往批发市场的供货价格是55.2元一箱。0.2元是经销商当“搬运工”的代价。身为厂家渠道操盘手，要具备引导经销商往多渠道铺货的能力！

57.一个接到品牌有前景未来的经销商最怕不合作的情况下，厂商采取什么动作：一、货：怕被断货，而且通常被断的是销量最好的货；二、钱：怕厂商把本来要给你的促销品截留，广告经费扣押不给你；三、权：怕厂商在他的周围或下面再多开几个代理商或经销商，分享他原本独占的区域网络；四、命：直接废掉！

58.厂商受保证金有两种基本方法：一、硬收：你不给，我就撤掉你的经销权；二、软收：比如下个月开始在卖的产品中，打开就有刮刮卡，**可以兑换产品，而这个兑换是先由经销商来垫付，等到年底的时候，厂家再一次返还给经销商。厂家既推广了品牌销量，经销商也觉得厂商有扶持力度，但保证金已经落袋了！

59.保证金的第三种收法是：巧收！经销商首次进货90万，厂家给100万的货，等于赠送10万；第二次进货时，厂商要经销商给2万保证金。这时有原来的10万垫底，产品又能卖，大部分能同意；第三次进货收一万。以此类推。本来厂商送10万给经销商，逐渐的变成经销商压着保证金给厂商，能卖动也无妨了。

60.销售是一个“链”的过程，厂家把货给经销商，经销商给批发，批发给零售店，都只是做“库存转移”，而不是销售。只有把货卖给终端客户才叫销售。所以，渠道区域经理不要乱给经销商压货。库存的产生大部分是销售的责任，而无关市场！经验！超市库存产生最多的在“堆头底座”，因为一直压着！

wanrenfa

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